Thang bậc về năng lực giải quyết xung đột nội bộ

0

Khi có hiện tượng mất đoàn kết tại nơi làm việc, nhiều người nghĩ rằng ở đó tính ích kỷ và “cái tôi” cá nhân đã thắng thế. Vậy nên, để thấy hết được tác dụng của tinh thần đoàn kết trong công việc, cần hiểu hết các giá trị của từng cá nhân.

Nếu tách riêng từng cá nhân mà không tính đến khía cạnh môi trường làm việc thì nhà quản trị có thể hài lòng rằng nhân viên nào cũng là một thành viên tốt trong đội ngũ dưới quyền mình. Chỉ khi đi vào công việc thực sự cần sự tương tác giữa hai hay nhiều người thì sự ích kỷ và những tính toán cá nhân mới có dịp bộc lộ. Nhà quản trị nếu chưa tích lũy được nhiều kinh nghiệm thì khi phải hao tốn thời giờ và tâm trí để giải quyết hiện tượng mất đoàn kết nội bộ thường cảm thấy khó chịu, thậm chí mệt mỏi, mất bình tĩnh và sáng suốt.

Mầm mống xung đột giữa các nhân viên có khi xuất hiện rất bất ngờ, có khi lại do chính nhà quản trị vô tình tạo ra vì chưa quan tâm đến việc giữ gìn hòa khí trong tập thể. Điều mà nhà quản trị cần luôn quan tâm là nhận diện và chủ động ngăn ngừa sự bùng nổ xung đột, không thể chỉ đơn thuần kêu gọi chung chung tinh thần đoàn kết trong nhân viên. Cụ thể hơn, nhà quản trị phải biết quan sát, cảm nhận được những điều bất thường nảy sinh trong nội bộ nhóm nhân viên dưới quyền và tự nâng cao khả năng đối phó với hoàn cảnh theo các thang bậc sau:

Cấp độ thấp nhất là nhà quản trị chỉ có thể nhận diện ra xung đột, nghĩa là nhận ra mối quan hệ bất bình thường giữa hai nhân viên (hoặc nhiều người hơn). Cách đối phó cũng đơn giản: làm cho mọi người chú ý đến xung đột đang xảy ra và mỗi người góp một ý kiến để giải quyết.

Cấp độ cao hơn là nhà quản trị giải quyết được xung đột đang diễn ra, nghĩa là sau khi lắng nghe quan điểm giữa các bên trong xung đột thì biết đâu là điểm xuất phát cho việc giải quyết các khác biệt dẫn tới mất đoàn kết và xung đột. Từ sự hiểu biết mối quan tâm của từng bên, nhà quản trị “gỡ rối” bằng cách tìm giải pháp trung hòa lợi ích, nhờ đó xung đột giữa các nhân viên được dẹp bỏ.

Cao hơn nữa là nhà quản trị có được khả năng ngăn ngừa và đối phó các nguyên nhân tiềm ẩn có thể gây ra xung đột. Khi đó, nhà quản trị làm giảm thiểu xung đột bằng cách khuyến khích và hỗ trợ cho các bên xung đột cùng giải quyết các bất đồng của họ, hướng mọi người vào các mục tiêu chung, thay vì các vấn đề mang tính cá nhân.

Tuyệt vời hơn nếu nhà quản trị có thể đề ra được chiến lược giải quyết xung đột đang diễn ra và cả các xung đột tiềm ẩn khác nữa. Nhà quản trị kêu gọi sự quan tâm hoặc nêu ý kiến cho các bên xung đột về những giải pháp “cùng có lợi” cho họ.

Chưa hết, nhà quản trị còn có thể lên tới được nấc thang rất cao, ví dụ có thể tạo ra một môi trường mà sự xung đột có thể được giải quyết một cách thích hợp. Đó là môi trường có thể phòng ngừa và chuẩn bị trước các biện pháp xử lý tại các khu vực thường dễ xảy ra hiểu lầm và tiến tới xung đột khi có cơ hội. Ở cấp độ này, nhà quản trị lập được các mô hình tiếp cận để giải quyết các quan điểm trái ngược nhau một cách hiệu quả trên tinh thần xây dựng.

Xung đột là điều khó tránh khỏi trong môi trường doanh nghiệp. Giải quyết xung đột thành công không chỉ đơn giản là loại bỏ những hiểu lầm, hiểu sai trong nội bộ, từ đó nâng cao tinh thần đoàn kết trong đội ngũ nhân viên, mà qua cách xử lý khéo léo có tính toán của mình, nhà quản trị còn giúp cho đội ngũ nhân viên hiểu rằng khi người ta dẹp bỏ “cái tôi” nhỏ bé để chấp nhận những khác biệt nho nhỏ và cùng hướng tới điều lớn hơn là “chúng ta” thì mọi công việc trong một ngày làm việc sẽ diễn ra nhẹ nhàng và hiệu quả, ai cũng phấn khởi làm việc, năng suất lao động của tập thể tăng lên và nhiều thành công sẽ đến, trong đó có một giá trị đặc biệt là môi trường làm việc tuyệt vời.

Trương Chí Dũng


LEAVE A REPLY