“Trò chơi quyền lực” ở doanh nghiệp

0

Nói đến “chính trị”, nhiều người sẽ dè dặt, e ngại, bởi sự phức tạp, hệ lụy và những tác động không hay do nó có thể mang lại. Thế nhưng, trong các tổ chức, doanh nghiệp, có một thực tế là hầu hết đều tồn tại những cơ chế chính trị ngầm, hay còn gọi là “trò chơi quyền lực”. Đây cũng là một trong những trở ngại lớn nhất mà nhà quản trị khi tham gia điều hành bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải đối mặt.

Cụ thể, trong báo cáo với tên gọi The Role of Participation in Decision – Making in the Organizational Politics – Job Satisfaction Relationship (Vai trò của việc tham gia vào các hoạt động chính trị trong tổ chức, cách tạo dựng các mối quan hệ công việc an toàn), dựa trên việc khảo sát trực tiếp 1.251 nhân viên ở Mỹ, nhóm nghiên cứu đã chỉ ra rằng, khi nhân viên nhận thức được nơi làm việc của họ có những xung đột chính trị bất thường, những quy luật bất thành văn mà nhà quản trị các cấp hay sử dụng với nhau, thì sự gắn bó của nhân viên sẽ giảm đi, khả năng làm việc kém hiệu quả hơn và họ thường có xu hướng nhảy việc.

Ngoài ra, trong nghiên cứu với tên gọi Development and Validation of the Political Skill Inventory (Xây dựng và phát triển các kỹ năng chính trị cần thiết trong công việc), được giáo sư tâm lý học Gerald R. Ferris thực hiện, dựa trên việc ghi nhận và theo dõi hành vi của 350 nhân sự cấp cao tại Mỹ, đã chỉ ra rằng những nhà quản trị có khả năng chơi trò chơi chính trị sẽ tạo được sự gần gũi và sự kết dính tốt hơn cho đội ngũ cộng sự. Ngược lại, nhà quản trị chỉ đơn thuần có năng lực đặc biệt trong công việc, giỏi chuyên môn mà không có kỹ năng chính trị thường sẽ không có được sự tác động rõ ràng lên đội ngũ nhân sự của mình.

“Nếu văn hóa công ty là ngọn hải đăng soi đường cho nhân viên, thì những vấn đề chính trị nơi doanh nghiệp thường là bóng tối dưới chân ngọn hải đăng ấy. Chính trị là một trò chơi với rất nhiều quy tắc bất thành văn. Không chỉ ở phương Đông, mà phương Tây cũng tồn tại điều này. Và để trở thành nhà quản trị thành công, bạn bắt buộc phải hiểu về nó” – Gerald R. Ferris kết luận.

Dưới đây là hai điều mà nhà quản trị nên đặc biệt lưu tâm, để có thể chiến thắng trong trò chơi quyền lực ở chốn doanh nghiệp.

Mục tiêu tạo ra khác biệt

Giống như hai mặt của một vấn đề, chính trị nơi doanh nghiệp có mặt tốt và cũng có mặt xấu. Những cơ chế chính trị tốt sẽ giúp nhân viên có một môi trường thoải mái, an toàn hơn để họ có thể rèn luyện và làm việc, trong khi môi trường chính trị xấu sẽ tạo ra sự thù địch ngay trong chính nội bộ của mình.

Thông thường, một môi trường chính trị tốt là nơi những ý tưởng, kinh nghiệm của nhân viên được nghiêm túc ghi nhận và tạo ảnh hưởng tích cực đến mọi người xung quanh. Ngoài ra, đôi khi đó cũng có thể là thông tin về những đồng nghiệp ích kỷ, lười biếng, không đáng tin cậy, những người cần tránh tiếp xúc trong công việc. Còn môi trường chính trị xấu bao gồm những việc như tranh cãi, vận động, chia rẽ, nói xấu và kìm nén nhau trong công việc… cùng với đó là những tin đồn từ nhiều phía được sử dụng với mục đích tạo ra mâu thuẫn hoặc làm giảm năng lực của một cá nhân nào đó.

Khác biệt lớn nhất giữa một nhà quản trị có xu hướng chính trị tốt và người có xu hướng chính trị xấu, đó là mục tiêu cuối cùng của họ trong công việc. Cụ thể, nếu nhà quản trị có mục tiêu tạo ra sản phẩm, dịch vụ tốt nhất, anh/cô ta sẽ xây dựng nên một cơ cấu chính trị tốt nhất cho nhân sự của mình cùng đi lên. Còn nếu nhà quản trị có mục tiêu trở thành người giỏi nhất, để thể hiện sự thành công, vượt trội của chính mình, anh/cô ta sẽ có xu hướng dùng thủ đoạn để hạ bệ những người xung quanh, sử dụng nhiều cách không hay để tạo sự bất hòa.

Bốn kỹ năng của “trò chơi quyền lực”

Trong nghiên cứu của mình, giáo sư tâm lý học Gerald R. Ferris và các cộng sự đã ghi nhận có bốn yếu tố được xem là đóng vai trò hàng đầu để nhà quản trị có thể chơi tốt “trò chơi quyền lực”. Đó chính là: sự khôn ngoan xã hội, khả năng gây ảnh hưởng của cá nhân, khả năng tạo mạng lưới và sự chân thành.

Cụ thể, sự khôn ngoan xã hội là khả năng cảm nhận của chúng ta về tâm tư, tình cảm của người khác, hay còn gọi là sự thấu cảm. Thứ hai, khả năng gây ảnh hưởng của cá nhân là khả năng thuyết phục, gây ảnh hưởng của nhà quản trị lên suy nghĩ, hành động của người xung quanh. Thứ ba, khả năng kết nối là khả năng hình thành các mối quan hệ đa dạng, đa chiều xung quanh nhà quản trị. Và cuối cùng, sự chân thành chính là tính trung thực, cởi mở và thẳng thắn mà nhà quản trị cần có để có thể tạo ra được sự tin tưởng nơi người đối diện.

Cũng trong báo cáo nói trên, Gerald R. Ferris và các cộng sự đã nhận thấy rằng, khá nhiều nhà quản trị không phải là người thông minh nhất, có năng lực nhất trong bộ phận, nhưng nếu chịu khó rèn luyện tốt bốn kỹ năng xã hội nói trên, năng lực chính trị của anh/cô ta sẽ phát triển rất nhanh, sẽ là nhân vật không thể thiếu trong mọi cuộc họp, mọi tổ chức. Bởi anh/cô ta có thể kết nối mọi người, truyền đạt ý tưởng và có thể khiến nhân viên lao vào biển lửa vì mình mà không hề e ngại. Nói cách khác, một nhà quản trị xuất sắc có thể không phải là người giỏi nhất, nhưng anh/cô ta phải là người có khả năng gây ảnh hưởng mạnh mẽ nhất.

“Khi đã là nhà quản trị, dù muốn hay không, bạn cũng phải nhúng tay vào trò chơi chính trị. Có thể nhiều người trong chúng ta vẫn còn ghê tởm nó, nhưng chính trị tồn tại trong bất cứ cộng đồng nào và nếu không thể nắm được nó, chúng ta sẽ đánh mất lợi thế. Con người luôn quan tâm tới chính trị, đó là bản năng. Và trong chính trị, không có đúng và sai, mà chỉ có đạt được mục tiêu hay không mà thôi” – Geral

  • Phạm Tú