Có một sự thật trong ngành xây dựng mà ít người để ý: Một công trình có thể hoàn thành trong vài năm, nhưng để tạo ra một hệ thống có thể xây hàng trăm công trình – cần cả một đời người.
Nguyễn Bá Dương là người đi theo con đường thứ hai. Ông không dừng lại ở việc xây dựng những tòa nhà, mà từng bước tạo ra những tổ chức có khả năng lặp lại thành công đó ở quy mô lớn hơn.
Và có lẽ điều đáng nói nhất là: hành trình ấy không dừng lại khi ông rời Coteccons.
Nguyễn Bá Dương và giai đoạn đặt nền móng cho tư duy “làm thật”
Bắt đầu từ kỹ thuật, không phải tài chính
Nguyễn Bá Dương sinh năm 1959 tại Nam Định, trưởng thành trong giai đoạn nền kinh tế còn nhiều khó khăn. Ông lựa chọn con đường kỹ thuật – một lựa chọn không hào nhoáng nhưng bền vững.
Khác với những doanh nhân đi lên từ thương mại hay tài chính, ông tiếp cận ngành xây dựng từ góc nhìn “người làm”. Điều này khiến tư duy của ông luôn gắn với thực tế công trình.
Chính nền tảng này giúp ông hiểu rõ: muốn đi xa trong ngành xây dựng, không thể đi nhanh bằng cách “đốt cháy giai đoạn”.
Tư duy tích lũy thay vì bứt phá ngắn hạn
Trong những năm đầu sự nghiệp, ông không tìm cách mở rộng nhanh. Thay vào đó, ông tập trung vào việc tích lũy năng lực – từ con người, quy trình đến kinh nghiệm thi công.
Đây là giai đoạn mà nhiều người có thể bỏ qua vì không tạo ra kết quả ngay lập tức. Nhưng với Nguyễn Bá Dương, đây là phần quan trọng nhất. Bởi trong xây dựng, sai một lần có thể phải trả giá bằng cả uy tín.
Thời kỳ Coteccons – khi năng lực được nhân lên
Không chỉ là tăng trưởng, mà là chuẩn hóa
Khi dẫn dắt Coteccons, Nguyễn Bá Dương không đơn thuần mở rộng quy mô. Điều ông làm là chuẩn hóa cách vận hành.
Ông xây dựng hệ thống quản trị, quy trình thi công và văn hóa doanh nghiệp. Nhờ đó, Coteccons không phụ thuộc vào cá nhân mà vận hành như một cỗ máy. Đây là yếu tố giúp công ty có thể nhận và hoàn thành những dự án lớn liên tục.
Những công trình mang tính biểu tượng
Dưới thời ông, Coteccons tham gia nhiều dự án lớn như Landmark 81 hay Vinhomes Central Park. Đây không chỉ là các dự án bất động sản, mà còn là “bài kiểm tra năng lực” của nhà thầu.
Việc hoàn thành các công trình này giúp Coteccons nâng tầm vị thế. Từ một nhà thầu trong nước, công ty trở thành cái tên hàng đầu. Quan trọng hơn, nó tạo ra niềm tin – yếu tố quý giá nhất trong ngành xây dựng.
Giới hạn của một mô hình đơn lẻ
Tuy nhiên, mô hình một doanh nghiệp lớn cũng có những giới hạn. Khi quy mô tăng lên, việc điều phối trở nên phức tạp hơn.
Mâu thuẫn với cổ đông và áp lực quản trị dần xuất hiện. Đây là điều gần như không thể tránh khỏi khi doanh nghiệp phát triển đến một mức độ nhất định.
Và đó là lúc bước ngoặt xảy ra.
Nguyễn Bá Dương sau Coteccons – chuyển từ “một công ty” sang “một hệ sinh thái”
Tư duy mới: phân tán để mạnh hơn
Sau khi rời Coteccons năm 2020, Nguyễn Bá Dương không cố gắng xây dựng lại một phiên bản tương tự. Thay vào đó, ông chọn một hướng đi khác: hệ sinh thái đa doanh nghiệp.
Newtecons, Ricons, SOL E&C, BM Windows… mỗi đơn vị đảm nhận một vai trò riêng. Điều này giúp giảm tải cho một tổ chức duy nhất. Đồng thời, nó tạo ra sự linh hoạt – yếu tố rất quan trọng trong ngành xây dựng.
Tăng trưởng bằng sự phối hợp, không phải cạnh tranh nội bộ
Một điểm đáng chú ý là các doanh nghiệp trong hệ sinh thái không cạnh tranh trực tiếp. Thay vào đó, họ phối hợp để triển khai dự án.
Đây là cách làm hiếm thấy tại Việt Nam. Nó giúp tận dụng tối đa năng lực của từng đơn vị. Theo chia sẻ của ông, mô hình này cho phép xử lý những dự án lớn mà một công ty đơn lẻ khó đảm nhận.
Con số biết nói
Đến năm 2025, hệ sinh thái của Nguyễn Bá Dương đạt doanh thu rất lớn. Newtecons hơn 13.000 tỷ đồng, Ricons hơn 9.000 tỷ, SOL E&C hơn 5.300 tỷ.
Tổng doanh thu đã vượt 30.000 tỷ đồng – một con số cho thấy quy mô đáng kể. Và mục tiêu cho năm 2026 là vượt 50.000 tỷ đồng. Đây không còn là một doanh nghiệp, mà là một “cụm sức mạnh”.
Bước mở rộng sang tầng cao hơn của chuỗi giá trị
Dinamo – mảnh ghép chiến lược
Việc thành lập Dinamo với vốn điều lệ hơn 3.596 tỷ đồng cho thấy một bước đi mới. Đây không phải là công ty thi công, mà là đơn vị tư vấn và quản lý.
Điều này giúp hệ sinh thái không chỉ làm phần “xây”, mà còn tham gia vào phần “định hướng”. Tức là đi lên tầng cao hơn trong chuỗi giá trị. Đây là bước đi thường thấy ở các tập đoàn lớn trên thế giới.
Không chỉ xây dựng trong nước
Một số đơn vị như BM Windows đã tham gia các dự án tại Mỹ, Úc, Canada. Đây là dấu hiệu cho thấy năng lực đã vượt ra khỏi thị trường nội địa.
Việc cạnh tranh ở thị trường quốc tế đòi hỏi tiêu chuẩn cao hơn rất nhiều. Nhưng cũng mở ra cơ hội lớn hơn. Đây có thể là hướng đi dài hạn của hệ sinh thái.
Bài học về việc “xây lại” từ chính tư duy của mình
Đối với Doanh Nhân Cuối Tuần, có một điểm rất đáng chú ý trong hành trình của Nguyễn Bá Dương: Ông không xây lại từ con số 0, mà xây lại từ chính tư duy của mình.
Những gì ông tích lũy được ở Coteccons không mất đi, mà được chuyển hóa sang một mô hình mới. Một mô hình có thể phù hợp hơn với giai đoạn tiếp theo.
Điều này cho thấy, giá trị lớn nhất của một doanh nhân không nằm ở doanh nghiệp họ sở hữu, mà nằm ở cách họ tư duy và tổ chức. Và có lẽ, trong ngành xây dựng – nơi mọi thứ cần thời gian để chứng minh – điều đó càng trở nên rõ ràng hơn.
